Ключ к команде

© Ирина Болотова, журнал «Точка продаж», №19, февраль 2007 г.

Все бизнесмены говорят, что кадры – это ключевой вопрос в любом деле. Для розницы эта тема наиболее актуальна и остра. Ведь не секрет - работа в торговле не считается престижной, велика ротация персонала. А получение прибыли как раз напрямую зависит от качества работы не отдельных сотрудников, а целой команды. Что эффективнее для сплочения команды?

У владельцев и руководителей торговых предприятий сегодня уже не возникает вопроса о том, нужно ли работать над командой. «Однозначно нужно», – говорят они. Но что именно следует делать, в каком объеме, какие мероприятия наиболее эффективны, знают далеко не все. Если в крупной сетевой рознице этот вопрос так или иначе проработан, то для среднего и малого бизнеса не все ясно.

Практикующие розничные тренеры и консультанты говорят, что простроенная корпоративная культура на уровне компании в целом – большая редкость в России. Обычно офис сети живет своей жизнью, склад – своей, магазины часто предоставлены сами себе. Большинство руководителей понимает, что с этим нужно что-то делать, что такая система не работает. К сожалению, не все решаются на активные действия – заказ тренинга или изменение сложившейся системы и активную работу с командой. Игнорирование работы по созданию и сплочению команды может дорого обойтись торговой компании.

Командообразование – тема не одной статьи. В российской рознице в принципе не существует какого-то единого метода для эффективного командообразования. Согласитесь, и условия, и уровень развития сильно различаются. Тем не менее узнать опыт коллег всегда полезно.

Сделаем сотрудников командой

Современный розничный бизнес непрост. Ситуация меняется быстро и заставляет быть в тонусе. Работа с людьми, с командой – пожалуй, одно из самых сложных дел. Оно требует ежедневного внимания и системного подхода. А также знания «технологий» работы с персоналом и в некоторой степени психологии. Проще говоря, многое зависит от понимания руководством того, как должна работать система. «Это только кажется, что бизнес-процессы и технологии не влияют на результаты. На самом деле это не так. Командообразование предполагает, что каждый сотрудник четко понимает, что он должен делать в каждый момент рабочего дня. Мудрый руководитель должен предоставить каждому работнику перечень его должностных обязанностей. Иначе бесполезно требовать от него адекватных результатов, – считает бизнес-тренер, эксперт компании NC-Group Наиль Миннугарайев. – Здесь работает принцип: объясни, что и как нужно делать, проверь – насколько это выполняется, заплати по результату». Даже новички в таком случае быстро понимают, как работает система в этом магазине или компании, а это главное в командообразовании. Вообще грамотный руководитель компании, подразделения или магазина – это основа команды. Вспомните, сколько вы знаете примеров в сетевой торговле, где два одинаковых по параметрам магазина приносят кардинально разную прибыль. Первый – с сильным директором – торгует с хорошим оборотом. Второй – даже не дотягивает до плана. В последнем случае причину среди прочего следует искать в невыполнении прямой функции директором, т.е. в недостаточной «командной работе». С мнением о том, что команду определяет руководитель, согласно большинство ритейлеров. «Без хорошего руководителя нет команды, – уверен Александр Помогайбо, директор гипермаркета «Мосмарт» на Ярославском шоссе. – У нас много руководителей разного уровня. Например, у ведущего специалиста в подчинении продавцы, его руководитель – менеджер отдела, над ним – ведущий менеджер. Такая структура составляет «хребет», который дает четкую работу и продуктивность». Во многих торговых сетях считают, что командообразование как раз и заключается в подборе и обучении «сильных» топ-менеджеров и руководителей магазинов. А они в свою очередь подбирают профессиональных заместителей, руководителей секций, которые работают, обучают и  вырабатывают единый командный дух у рядовых работников. Таким образом, когда в центральном офисе возникает новая концепция и ее нужно донести до всех сотрудников, начинает работать эта организационная вертикаль. Кстати, это хорошо работает и с  психологической точки зрения. Люди всегда хотят знать больше, чем они знают сейчас. Поэтому чтобы в компании не рождались слухи, проще собирать директоров, замдиректоров и им рассказывать последние новости. А они уже донесут нужную информацию до своего персонала. Идеально, если работа с персоналом в рознице ведется в большом объеме. Сотрудники должны чувствовать, что они интересны руководству. Они должны знать, о чем думает руководство, к чему стремится.

Решаем проблемы вместе

Работать над командой необходимо особенно для того, чтобы не было текучки. Эта проблема остро стоит в рознице – ротация кадров в каждом городе грандиозная, и динамика только увеличивается. Это означает, что во многих компаниях есть проблемы работы с персоналом и мотивацией. Одно из последних определений менеджмента, которое дают в российских вузах, как раз напрямую связано с этим. Менеджмент эффективен, когда руководитель построил работу так, что достигаются не только нужные результаты, но и люди с удовольствием ходят на работу. «Все хотят спокойно и с желанием хотят ходить на работу, получать конкурентоспособную зарплату, – уверен Наиль Миннугарайев. – Поэтому должна существовать позитивная корпоративная политика, когда сотруднику нравится работать, он понимает, что есть будущее, карьерный и профессиональный рост. Это воспринимается как позитивный момент в жизни». Компании, которые работают в этом направлении, получают хорошие результаты. Например, в гипермаркете «Мосмарт» на Ярославском шоссе, открытом три года назад, в штате работает 300 человек; 80 из них работают здесь с открытия магазина. Процент ротации считается небольшим, а значит, команда сложилась. «Здесь важно понимать, что у каждого члена команды есть свои цели в жизни. Цель многих – сделать карьеру. Мы серьезно используем фактор карьерного роста. Динамика открытия магазинов достаточно высока, у людей есть возможность расти внутри компании, в том числе и в других регионах. Это уже другая ответственность и мотивация», – поделился опытом Сергей Леонов, директор по развитию сети «Мосмарт».

Надо отметить, что далеко не во всех магазинах и торговых форматах есть прямая возможность для карьерного роста. В этом случае специалисты советуют делать так называемую искусственную карьерную лестницу. В компании могут поддерживаться мотивирующие легенды – истории реальных сотрудников, выросших из уборщиц или кассиров в директоров магазинов. Каждый сотрудник будет понимать, что у него есть возможности для роста, но для этого придется приложить массу усилий. Вообще, мотивация и создание карьерной лестницы – это отдельная, большая тема, которую мы рассмотрим подробнее в одном из ближайших номеров журнала.

Кстати, для сплочения команды магазина наиболее важны два события. Первое –  открытие магазина. Это важный момент, в процессе которого команда магазина и формируется. Здесь очень важно плечо товарища. Не секрет, что в рознице существует всплеск увольнений после открытия магазина. Ротация в среднем достигает 5-7%. Но таким образом из команды вымываются не вписывающиеся в нее сотрудники. Остается костяк команды. «Вторым событием для сплочения коллектива становятся предновогодние продажи, – считает Александр Помогайбо. – В эти несколько дней все, включая директора гипермаркета, трудятся в торговом зале. Такие напряженные моменты – большой объем продаж или открытие магазина – способны очень сплотить людей. Трудности по эмоциям оставляют больший отпечаток, поэтому больше запоминаются. Люди в эти моменты становятся намного ближе, чем в радостные минуты».

Чего ждать от семинаров и тренингов?

Обязательными для сплочения команды все эксперты признают специальные мероприятия. В каждой торговой компании они организуются по-разному. Важно, чтобы они проходили регулярно и с определенной частотой. К примеру, в барнаульской сети «Мария-Ра» очень поощряются занятия спортом. А в качестве одного из корпоративных мероприятий в конце зимы каждый год проводится лыжная эстафета. В ней участвуют абсолютно все, независимо от возраста, пола или комплекции. Семьи приходят поболеть за родных. Победители получают призы и подарки и в целом получают положительный заряд.

В «Пятерочке» ежегодно проводится новогоднее подведение итогов, в котором участвуют директора магазинов и сотрудники центрального офиса. Все работники сети, имеющие детей и внуков, получали бесплатные билеты на новогодние елки. Регулярно проводились конкурсы по специальности, их победители попадали на разные корпоративные мероприятия.

Помимо традиционного отмечания всей командой Нового года и Дня рождения компании в «Мосмарте» один раз в год проходят встречи с сотрудниками компании. Здесь они могут честно сказать своему руководителю, кем они видят себя в следующем году. А основная задача руководителя – дать возможность выстроить карьерный путь сотруднику, и быть за это ответственным.

Корпоративные мероприятия дают серьезный положительный эффект. Ведь происходит общение сотрудников вне работы, затрагиваются все темы, в том числе и личные. Люди больше узнают друг о друге, становятся более открытыми, а это сближает. Кстати, двум коллегам, проработавшим вместе год в паре, работать легче, нежели двум новым сотрудникам. Чтобы лучше работать, люди должны узнать друг друга.

В основном корпоративные мероприятия такого рода проводятся сетями самостоятельно. Когда же речь идет о необходимости проведения командообразовательных тренингов, встает вопрос, как эффективнее их провести. Часть сетей проводит подобные мероприятия самостоятельно. Например, отдел кадров орловской сети «Сберегайка» помимо выездов и конкурсов организует мероприятия для директоров дивизионов и магазинов. Наиболее эффективно такие встречи проходили, когда 50-60 % времени уделялось обучению и информированию; 20-30 % времени отводилось на интерактивы и ролевые игры. Вечером проводилась культурно-развлекательная программа, направленная на то, чтобы сплотить сотрудников. А с другой стороны, показать, что вышестоящее руководство – тоже люди и с ними можно решить все вопросы.

Консультанты, проводящие тренинги по командообразованию, говорят, что выбор тренинга зависит от задач и масштабов бедствия. Выделяю три основных вида таких тренингов – игровые проекты, бизнес-симуляции и теоретические (академические) тренинги.

На самом деле очень часто в компаниях, особенно крупных, стоит вопрос взаимодействия между собой сотрудников. Часто многие не знакомы друг с другом. «Многие розничные сети начали активную региональную экспансию, и штат растет до 50 % в год. И новички должны следовать стратегиям и работать в едином ключе со своими коллегами. В таком случае нужен наиболее распространенный вид тренинга, где основная задача – перезнакомить людей, – считает Татьяна Щербань, директор по управленческому и организационному развитию компании Business Training Russia. – В этом случае нужен игровой проект, совместные преодоления испытаний и т.п., без особой теории. Важную роль будут играть вечерние мероприятия и развлекательная программа. В результате после тренинга коллеги начинают общаться, обмениваться опытом, т.е. эффективно взаимодействовать». Если в коллективе существуют конфликты и недопонимание, обычно идет речь о неэффективном кросс-функциональном взаимодействии. Например, финансовый отдел не понимает отдел продаж, который, по их мнению, не вовремя предоставляет финансовые документы или неаккуратно относится к договорам. А отдел продаж не понимает, почему все процедуры идут так долго. «В этом случае нужно обучить людей кросс-функциональному общению. Показать, что у разных подразделений организации – разные цели, что нужно уважать их и работать сообща», – заметила Татьяна Щербань. Поэтому актуальным будет проведение бизнес-симуляции, когда продавцы становятся финансистами, и наоборот. После такой симуляции им становится легче работать. Теоретический тренинг проводится, когда нужно научить людей работать в одной команде. Или когда в работающей вместе команде есть конфликт.

К вопросу о том, как эффективнее проводить обучение и тренинги по командообразованию, сети подходят по-разному. Многие считают, что лучше проводить все собственными силами. Идеально, когда в рамках компании есть сотрудник, который понимает технологию работы торговли, и при этом он как тренер может обучить и позитивно представить информацию для сотрудников. В большинстве компаний таких оптимальных сотрудников нет. Хотя игровые тренинги и быстрое вливание новых сотрудников способны провести все внутренние тренеры. Но для того, чтобы провести квалифицированную бизнес-симуляцию, нужна технология и лицензионные продукты. Качественно провести программу без таких технологий крайне сложно.

На вопросы о том, как измерить эффективность проведенных тренингов по командообразованию, эксперты не пришли к единому мнению. Так, в сети «Сберегайка» считают, что теоретически можно замерить – насколько вырос товарооборот, каковы объемы хищений, как изменилась текучка кадров. Но зачастую это не имеет прямой связи. Например, коллектив только сплотился, вышел на хорошую продуктивность, а рядом открылся магазин конкурента. В этом случае речь будет не о росте продаж, а об удержании их уровня. По мнению Татьяны Щербань, «тренинги практически невозможно замерить с точки зрения финансовых показателей. Тренинги влияют на развитие организации, но опосредованно. Когда у компании увеличиваются продажи или прибыль растет, на это влияет несколько факторов, в том числе и тренинги». Хотя Наиль Миннугарайев уверен, что по результатам любого тренинга или мероприятия в рамках компании эффективность должна рассчитываться. Проще всего это сделать по результатам обучающего (теоретического) семинара. Допустим, на нем было 30 новичков, не представляющих своих обязанностей четко. Задача компании после тренинга выяснить в ходе тестирования, что из пройденного было усвоено, внедрено и используется в работе.

Подводя итоги, хотелось бы заметить, что каждой компании нужна идея. А идея сплоченности и любви к своей фирме очень органична и понятна. Нужно сделать так, чтобы сотрудники переживали за судьбу своего предприятия. Для этого помимо грамотных руководителей и тренингов нужен правильный подход в менеджменте – чтобы цели каждого магазина и подразделения были подстроены под общие цели компании. Если у вас нет четкой политики в работе с технологиями и кадрами, люди не держатся за свое место, любой новый игрок на рынке, у которого чуть лучше простроены бизнес-процессы и технологии и чуть выше зарплата, отберет ваш кусок рынка.

Поэтому работа над командой должна быть постоянным процессом, особенно если речь идет о средних и крупных компаниях. К каждой команде нужно подобрать свой ключ. Кстати, по данным компании Business Training Russia, наиболее успешны компании, которые регулярно занимаются командообразованием и сотрудники обучаются и посещают корпоративные мероприятия 7-10 раз в год.

ВРЕЗ
История одной команды

Наиль Миннугарайев

Я хотел бы поделиться опытом, который я внедрил в роли директора магазина крупной сети экономичных универсамов. Меня перевели в универсам, где объем продаж был в полтора раза больше, чем на моем предыдущем месте работы. В штате не хватало 50 % персонала, были серьезные проблемы по недостачам и срокам выплаты зарплаты. Я провел совещание с персоналом, где было сказано: «Я обещаю решить эти проблемы при условии, что вы будете мне помогать. Если кто-то готов уйти, я готов отпустить. Но я буду работать с каждым, кто принимает мои условия». Из 40 человек, присутствующих на собрании, остались 37. Когда в магазине появился порядок, люди стали держаться за свое место. В течение месяца штат расширился до 100 %. Отчасти и потому, что старые сотрудники стали наставниками новичкам, поняв, что часть работы новичок будет выполнять самостоятельно и нагрузка уменьшится. Каждое утро проходило собрание, я настраивал команду на работу. Каждому были ясны должностные обязанности. В число пунктов по командоообразованию входила возможность для всех позвонить мне на мобильный телефон по любому вопросу. Так поддерживался порядок, и я был в курсе всего происходящего. Кроме того, команда стала «саморегулируемой системой» – сотрудники сами вычисляли вороватых коллег, и они быстро покидали штат магазина. В результате действий по командообразованию у магазина увеличился оборот. По потерям мы вышли на очень хороший показатель – 0,19 % от объема товарооборота за период. А в магазин записывались в очередь на работу.

© Ирина Болотова, журнал «Точка продаж», №19, февраль 2007 г.

«Агентство Регионального Развития» создано, чтобы помочь российским предпринимателям
сориентироваться в многообразии современных инструментов повышения рентабельности бизнеса.

>> ОБРАТНО НА ПОРТАЛ ПО ТЕХНОЛОГИЯМ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ